閥企管理| 技術(shù)管理的終極目標(biāo)是搞定問題

作為一個技術(shù)人員，你會不會也有這樣的顧慮？想轉(zhuǎn)管理崗但是對管理提不起興趣或者擔(dān)心自己無法勝任。

長期待在技術(shù)崗位，一方面薪資提不起來，另一方面擔(dān)心后來者居上，左右為難。

當(dāng)我們從注重個人專業(yè)技術(shù)的崗位走向注重團(tuán)隊(duì)績效的管理崗位時，都有哪些誤區(qū)跟經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>

硬傷一 單線程思維

有人是轉(zhuǎn)了管理崗就把技術(shù)丟掉，覺得終于可以擺脫原有的技術(shù)身份了，希望做純粹的管理，進(jìn)而今后向中層、高層發(fā)展。

須知到處都不缺純粹的管理人員，技術(shù)丟掉了，哪天項(xiàng)目有變動，不一定就需要你去做管理了，退回技術(shù)崗很不適應(yīng)，恐怕就只有離職的份了。

純粹的管理人員需求量并不是那么高，一般都喜歡內(nèi)部提拔信任的人，哪天你換個工作了，新公司看你初來咋到，人家憑啥信任你？頂多也只能給你個骨干或者副手的機(jī)會，以觀后效。見過不少轉(zhuǎn)純粹管理的，除了一直高升的極少數(shù)的幾個外，大部分一旦項(xiàng)目變動或者換工作，基本就掛了。

還有人喜歡純粹技術(shù)，有機(jī)會轉(zhuǎn)管理崗位的時候不去爭取，覺得只有純粹技術(shù)崗才能將技術(shù)做好。其實(shí)大可不必這么顧慮，管理崗的非技術(shù)事情是比較多，但工作分配相對自由，管理之余你可以靜心研究一些對項(xiàng)目比較有用的核心問題。

硬傷二 自我定位不清楚

技術(shù)管理的終極目標(biāo)是搞定問題，把你找來是要讓你搞定一個個項(xiàng)目的，不是吃干飯的。

管理本身的目的就是在有限的資源下達(dá)到既定目標(biāo)。時間、人力都是有限的，如果資源無限那要你何用呢？

既然大家搞不定了，時間緊了，需要你上的時候，你得二話不說頂上去，別想當(dāng)什么甩手掌柜。

你又不是老板，你是管理者，沒有哪里是需要甩手掌柜的，別以為分配別人工作就得了。硬件一分鐘買不回來，沒有條件，短缺這樣短缺那樣，你得想辦法解決；另一方面，該拼命時你得下得了決心鼓勵團(tuán)隊(duì)向前沖，比如加班。

三觀正的管理者，立場肯定要站在公司一邊，該對大家有所要求的時候就要能對大家有所要求。誰都想做老好人，問題是你是管理者不是基層員工。

你只有對自己和團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格一點(diǎn)，把一個個問題搞定了，大家的收入才能往上提升，職業(yè)才能有所發(fā)展，這才是真正的對大家好；平時大家一團(tuán)和氣，每個人都過的舒服自在，如果最終問題搞不定，大家收入和職位上不去，那你是在害大家。

硬傷三 只想做好人

人總是這樣，跑著想走著，走著想站著，站著想坐著，坐著想躺著，這是本性，不是說你團(tuán)隊(duì)里哪個具體的人就是懶。

所以這根弦你得拉起來，一個走著的人，你有時候需要他跑，他可以跑兩步；但一個坐著慣了甚至趟的時間長的人，你讓他去跑，估計(jì)兩下就把腳給扭了，腿給折了。

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我以前不明白部隊(duì)訓(xùn)練為啥老踢正步，新兵訓(xùn)練為啥老在做一些單調(diào)重復(fù)的事情，被子折成方塊有啥意義？后來逐漸有所體會，團(tuán)隊(duì)這根弦你要平時不拉，越放越松，要拉時就斷了。

只有平時把弦拉緊了，關(guān)鍵的時候才能所向披靡。

我從來不提倡軍事化管理，但有些道理是相通的。一只坐慣了的部隊(duì)，是跑不起來的。管理者對團(tuán)隊(duì)提要求，思想上都是有負(fù)擔(dān)的，內(nèi)心是有掙扎的，正常人都這樣，誰都想開開心心和大家一起一團(tuán)和氣。

你得知道，團(tuán)隊(duì)這根弦拉起來不容易，松下去卻很容易；情感上是融洽了，大家是過的舒坦了，公司交代的任務(wù)也完成不了，獎金爭取不到，大家得不到提升，最終是害大家。

只有平時嚴(yán)格要求了，招之能來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，你才是真的對所有人負(fù)責(zé)。所以我平時對 Leader 的基本要求，就是別做老好人，要保持戰(zhàn)斗力，解決問題。

硬傷四 易陷入被動管理

很多技術(shù)牛人轉(zhuǎn)管理崗后最大的問題就是會陷入“被動管理” 的誤區(qū)——有事情了，處理一下；問題發(fā)生了，解決一下。

對下不能規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)，碰到矛盾只知道和稀泥，有矛盾不決斷，期待大事化小小事化了，該處理該決斷的時候拿不定注意。對上不能主動為大家爭取利益，不能把大家的工作量化，讓高層知道并認(rèn)可大家的工作成績，那是很失敗的。

真正有影響力的人，即便沒有職位，他也能影響到超出他職權(quán)范圍的人，讓大家聽他的，完成別人需要更多資源才能完成的事情。而沒有影響力的人，即便給他一個職位，他也只能在既定職權(quán)范圍內(nèi)做一些微弱的工作，自己職權(quán)范圍內(nèi)的人和資源也不一定影響調(diào)動得了。

做技術(shù)就得這樣靜下心來把所有的問題加載到你腦袋的 cache中，然后才能通盤考慮全面規(guī)劃，兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書，你才能進(jìn)入創(chuàng)作的境界，并思如泉涌。

做管理不但要每天處理大量臨時的突發(fā)的問題，自己還要主動發(fā)現(xiàn)并解決潛在的隱患，爭取更多資源。有些人第一次碰到這樣的情況，大腦的左右切換開始變得不習(xí)慣，喜歡呆在自己原來做技術(shù)的思想的舒適區(qū)，最終誤了大事。

技術(shù)崗與管理崗是融會貫通的，在企業(yè)里面沒有純粹的技術(shù)崗，也沒有純粹的管理崗。一方面，即使在管理崗位上也不要忽視了自己的技術(shù)能力；另一方面，當(dāng)我們有機(jī)會進(jìn)入管理崗位時，也要積極的爭取，有能力的人在任何地方都不會被埋沒。